180亿美元销售额,这家保健品跨国企业从零做起、用8年时间超过脑白金

   

前言:

2005年,美国某保健品微商(因保密协议,文章不透露具体的企业名称)的中华区项目负责人(美籍华人)通过网络找到我们,委托我们协助该企业在国内销售某种高科技保健品。8年后,这家公司累积销售额超过180亿美元。


180亿美元销售额,这家保健品跨国企业从零做起、用8年时间超过脑白金(图1)



背景

2001年中国正式加入世贸组织,开始全面拥抱世界经济,中国的改革开放进入新阶段——国际化。但在企业层面尤其是民营企业家,对外资、外商、国际品牌的涌入产生了极大抵制,担心外资会冲垮国内企业。在这种媒体舆论下,国内民众对于商品概念逐渐划分为两种:国货、洋货。


   

1、进口产品的异化

以今天的眼光来看,越来越多人开始明白所谓的洋货都是出自国人之手、国内产国内销。但在当时,洋货在国人心中的地位非常之高,当时的进口产品远不如现在这般方便,可以通过代购、天猫等跨境电商解决,但在当时进口产品极其稀少、“进口”二字本身就是产品背书,所以“进口产品”代表了效果,更深层的意义上——进口产品成为一种社会阶级的划分。


   

2、国内新爆富群体崛起

一个国家的综合实力决定了国家的国际地位。随着中国的城市化进程、商品房经济、能源经济的大爆发,中国出现了一大批的财富获得者,这部分人大多数是在20世纪80、90年代下海经商,在新世纪之初获得了巨大财富、这部分人大多经历过中国的贫苦年代,在市场经济下,倾向于用物质来展示自己,所以毛主席在土改中用过的一个词重新被启用——土豪。


   

从2005年开始,中国的境外旅游、奢侈品消费开始猛增,而最早一批从房地产、能源经济(如煤矿)、小商品经济(如义乌商人)中收益的人都成为暴富群体,他们成为进口产品的消费大军。


   

3、保健品市场的空白开始被填补

1997年的史玉柱身上只有20万的启动资金,他带着自己的新项目——脑白金开始在江苏的一个县级市做地推。史玉柱对中国的大众消费有一个基本判断——保健品在当时的中国经济板块中处于空缺。在二十一世纪之初,中国第一批的下海人群、爆富人群进入中老年,他们成为了第一波保健品高潮的拉动者(2015年开始中国迎来了第二波的保健品高潮)。


   

就是在这种大背景之下,美国某保健品企业开始关注中国。


   

试水

在找到我们之前,美国某保健品企业已经开始在国内开展运营。


   

公司的中华区项目负责人,对当时的国内保健品市场有一个基本的良性判断。当时,这位负责人在经过多方考虑之后,确定用直复式营销的商业模式来打开市场。


   

这家公司的产品效果非常好,在最初的试水中得到了第一批顾客,这部分顾客非富即贵(产品套装4万元),但是这部分顾客有一个问题——他们可以自己买产品、但是不屑于向别人推销来获得提成。所以,在最初的试水中,产品得到了使用者的认可,但是经营情况不善。


   

举一个例子,当时很多顾客本身是企业老板,所以负责人带着产品和奖金制度来拜访客户,当时的目的是通过老板来转化企业中的高管、中层管理人员,并逐渐延伸开来。但是,站在企业的角度,他们是不会允许别人用带有奖金制度的产品来深入企业,最终对企业产生影响。


   

在美国某保健品企业负责人多次碰壁之后,开始把目光转向了客户中的另一部分群体——官员。


   

美国某保健品企业负责人在企业经营的过程中,对中国当时的权力结构有一定认知。当时的客户群体中有一部分是官员群体,所以美国某保健品企业负责人开始拜访这些官员。在拜访中,大多数人对直销如避蛇蝎,就在负责人准备放弃的时候,碰到了一个经济领域的官员,而更巧合的是,这个官员已经处于离休阶段。当时的中国,有一个流行现象——官员退休后会被返聘到社会团体、协会甚至企业中出任名誉职务。所以,双方一拍即合。


   

在最初的经营中,通过官员的人脉关系,企业业绩开始出现增长,但是这种靠着单个人的人脉来开拓市场很快就到了边际,销售额开始陡降。还有一个原因,这个官员虽然对经济有很深的认知,但是对具体的直销模式运作并不熟练;更深层次的原因是,他对于直销的体系文化是排斥的,所以最终的结果就是官员撤出,留下了一只没有多少战斗力的团队。


   

合作

2005年,美国某保健品企业的中华区项目负责人(美籍华人)通过网络找到我们,希望与我们合作,打开中国市场。当时,我们与对方签订了一个整体的服务框架:

• 营销战略定位

• 奖金制度设计

• 信息化改造

• 运营指导与客户长期维护

在确定合作之后,我们对对方的公司进行了整体了解、对产品进行了摸底调研,通过对市场端的需求分析,我们得出一个结论:存在巨大的市场空间,但是必须要有一套明晰且行之有效的市场开拓思路。


   

在当时国内,同类竞品都是地方性的中小品牌,且产品效果相差甚远,绝大多数采取的销售渠道要么是药店要么是商场专柜。再进一步分析,这些企业自身实力较小,产品销量较小,或者说是小本经营,没有市场化运作的思路,过分倚重所谓的渠道为王。


   

在这里我们要提醒企业负责人,每一个企业负责人都要注意一点,企业往往过分关注自身、忽略竞争对手,并形成了一个固有判断:只要我足够好,消费者就会选择我。这个认知的最大错误就在于企业往往会追求“高大全”,哪一个方面都想做到最好。但是,我们在剖析消费者心理的时候就会发现,打动消费者的产品绝不可能是一个处处完美的产品,一定是某一个方面或者某一个点打动了消费者。换句话说,消费者选择一个产品或者产生某种需要时,往往是简单的需求,但是企业在提供产品时不断地给自己加很多砝码、卖点,造成消费者的选择困境。所以企业负责人一定要明确:企业开拓市场的第一步就是分析竞争对手。在战场上,最危险的不是面对强大的竞争对手,而是不知道对手在哪里,这就是所谓的知己知彼。在咨询服务中,我们经常告诉客户:你不需要考满分,只需要比第二名多一分。这句话的内核有三点:一是经营一定要放在市场竞争的态势中;二是找到企业要找到“考试中分值最大的那道题”,或者说是消费者最关心的那个点;三是企业要有成本意识,不要追求全面。


   

营销战略定位

这是我们帮助美国某保健品企业的第一个服务项目。很多企业对“战略”一词敬而远之,认为这是大企业才重视的东西、对企业没有太大意义,这是一个最荒谬的认知。在最初,美国某保健品企业的中华区项目负责人同样也更关注奖金制度和运营模式,对战略并不重视(在我们的实际操作中,这位负责人逐渐认识到战略的魅力)。


   

战略一词最初是军事用语,它是指双方或者多方竞争中、如何确保自己最终达成胜利。举一个最简单的例子,抗日战争中,中国军队打败日军有一个理论基础,或者说是煎饼理论——煎饼就是把面团摊成薄薄的一层。一团面很难烤熟,但是摊开之后,几秒钟就熟了;日军在东北时就像面团、集中兵力、战无不胜,但是当日军打到广州、占据中国大部分土地时就变成了煎饼,日军在各地军力都处于劣势。这就是从战略层面看这场战争,也就是毛泽东的名言“要在战略上蔑视敌人”。这句话的下半句是“要在战术上重视敌人”,还是拿抗日战争为例,在抗日战争中有很多著名会战,例如徐州会战,围绕着这场会战,双方进行了各种布局,如守城的人民军队就会要求每个墙垛都要安排一名迫击炮手、两名突击抢手,并配备一个后备人员,这就是战术安排。这场战斗失败,不仅因为日军武器先进,还因为日军的战术安排妥当(感兴趣可以看一下徐州会战电影)。


   

当你不清楚战略是什么,再多的战术胜利也是枉然(日军在占领广州之前,获得了无数胜利,但这不影响它最终失败)。再举一个商场的例子,今天我们熟知的外卖团购屈指可数,美团、大众点评、饿了么。但在2011年,中国的团购网站超过5000家,这些团购企业牵动着各种资本力量,腾讯、百度、阿里巴巴、搜狐……全部都有自己的“外卖代理人”,也就是著名的千团大战。在最初,美团只是其中的小个子,有很多比美团实力强大的企业,但这些企业都逐渐消亡了。美团能以小胜大的核心就在于它坚持了一个战略“农村包围城市”,在三四五线城市开拓市场,避开竞争激烈的一二线城市。所以,很多烧钱的企业支撑不下去、自己灭亡了,美团虽然也烧了很多钱、但是它的市场占有率在不断扩大,资本也越来越关注到美团、获得持续补血,最终美团活了下来,在三四五线城市练兵之后,席卷一二线城市,成为巨头。所以,每一个企业家一定是一个战略家,目光要着眼于市场全局。


   

回到这个案例,我们在为美国某保健品企业进行定位时,首先明确了国内的市场竞争态势、完成了对竞争对手的分析,在这个基础之上,我们帮助企业明确了“我们是谁”“我们要什么”“我们放弃什么”。在制定营销战略之前,美国某保健品企业只有一个笼统的想法,就是用直销式的模式来卖产品。我们一般称这种想法为“初级想法”,因为这种想法没有给企业一个明晰的目标,说明企业主并不明确企业要如何来开拓市场。所以在营销战略定位的前半段,我们对国内同行进行横向、纵向对比,并形成了SWOT分析报告,对优势、劣势、机会、威胁这四个方面进行了整体分析,剖析了美国某保健品企业。


   

在SWOT分析报告后,我们开始对美国某保健品企业进行定位。


   

首先是消费者定位,也就是对消费者的细化、划分。美国某保健品企业的产品、价格(极高)决定了它的消费者群体是偏中老年高端群体。进而,我们对这部分人群进行了调研分析:对于这部分人群而言,价格相对不敏感,但是如何精准地寻找到这个群体是问题。所以,我们在当时提出了圈层概念,通过渗透精准化的圈子来达到目的。


   

除了这部分精准的人群之外,我们把更多的目光放到了具备一定消费能力、但是价格比较敏感的人群,对于这部分人群而言,需要他们咬咬牙才能做出购买决策,这部分人群是高端客户的几十倍。我们选定这个人群的目的是与后续的奖金制度相结合,通过利益分配来促使他们消费,所以这个人群的选定与这家企业的商业模式相关。


   

消费者定位的核心就是要占领消费者的心智。所谓心智就是消费者内心对一个品牌的认知,这个认知可能是某一个行业中的排名,例如当我们提到可乐,就会想到可口可乐、百事可乐,也可能是一个具象化的名词,例如当我们提到安全的汽车,就会想到沃尔沃。所以,美国某保健品企业必须要有一个核心的点来占据消费者的心智。在经过分析之后,我们决定从产品“出身”——进口产品和功效入手来确定。


   

同时,我们对代理商进行了定位分析。我们结合美国某保健品企业提供的早期客户资料和后续的市场调研,通过多维度分析,我们刻画出了一个标准精准的代理商形象(在后期招商中真实的代理商基本与我们刻画的代理商形象吻合)。然后,我们对这个代理商形象进行了心理分析——这部分人的需求是什么?他们为什么要选择我们而非其他直销企业?


   

为了完善我们的分析,我们对最初期的代理商进行了样本分析,不断从中总结规律、抽象出代理商之间的共性,并将这个共性进行书面化、培训化,最终以可复制的话术形式呈现。这里要提到的一点就是,一个战略最终的落脚点是无数个战术,这就需要战略有可落地性、战略可以不间断地转化为细化的战术。在进行代理商定位的过程中,我们没有局限于刻画一个形象,而是要把这个形象的共性、心理需求共性书面化,最终配合奖金制度进行裂变。


   

作为单价4万元的产品,我们前后积累了36万顾客,这是一个至今还未有超越的奇迹。在这其中,我们看中的一个点是消费者定位、代理商定位能转化为话术体系。我们非常强调话术体系,话术应该像法律一样严谨。它建立在一个理论基础之上——信息递减理论:信息在传递的过程中会逐渐出现异化,例如你讲一个梨子的故事,可能经过几次传递后就变成了栗子的故事——这就是信息递减。须知,在战场上执行军令时甚至不能出现一个字的错误。所以,我们就贯彻给我们服务过的微商、直销乃至涉及到直面消费者的企业都需要有一套话术体系,这个话术体系必须要像刀子一样锋利,能够直插代理商内心深处。


   

在战略完成后,我们对企业进行了系统培训。这里要注意的是,很多企业之所以失败的原因在于“政令不出中南海”,要么是老板理解了战略,但是中层管理、执行团队不理解、不重视;要么是这个战略只体现了老板的利益、没有体现执行团队的利益,所以在进行战略培训时,我们针对两个点:一个是面向执行层;一个是将培训与个人利益挂钩,最终形成一个企业、一个方向(这个战略还涉及到企业、组织架构和产品细化定位,在这里不作具体阐述)。


   

奖金制度

在营销战略定位的中后段,我们基本得出了这个企业的优势、前进的方向、战略要点,所以我们立即着手对美国某保健品企业的奖金制度进行调整优化。其实,不仅是对美国某保健品企业、几乎是在与任何企业的交流中,大家都对奖金制度理解有偏差。绝大多数企业都非常重视奖金制度(在我们看来很多企业负责人都过分倚重于奖金制度本身),但是很少有企业负责人去了解奖金制度。我们曾经做过许许多多奖金制度,包括为四家拿牌直销企业设计奖金制度。在设计奖金制度时,我们一般从代理商、产品、公平原则、环境、激励、易复制等六个维度切入,这六个维度的框定,基本可以保证一个奖金制度的前期开拓性、中期爆发性、长期稳定性。


   

在设计奖金制度时,美国某保健品企业的负责人就同我们进行沟通,能否参照安利的奖金制度进行设定。其实,绝大多数企业在寻求奖金制度时,都会参考成功企业的例子。每次在与客户沟通时,我们也会问企业“你看好谁的奖金制度?”但是,我们必须要告诫企业,没有最好的奖金制度、只有最合适的奖金制度。看似一个简单的奖金制度,但是不同的企业战略定位、目标,会带来截然不同的方向,通过一个参数的调整,就可以表明这个奖金制度偏向于哪个方面,侧重大团队还是侧重低门槛,侧重纵向延伸还是侧重横向拓展……作为设计方,我们知道,任何一个小数值的调整都会影响成千上万代理的收益,会影响他们的积极性和进取心,所以奖金制度与其说是利润分配方案,不如说是如何调动人性。在为美国某保健品企业进行奖金制度设计时,考虑到它的单价极高,所以我们在后续的利润配比中进行了大幅度让利。


   

这里也要提醒看这个案例的企业负责人,在奖金设计中,企业必须要考虑以下几个问题:

• 企业自身的发展方向;

• 企业决策层的资源、优势;

• 参考奖金制度制度;

• 日常运营侧重点。

一个奖金制度能否发挥最大功效,关键是与企业的出发点相一致,不然即使再完美的奖金制度也是无用的。同时,还有很重要的一点,奖金制度是随着市场变化、不断调整的(基础框架不变),没有一成不变的奖金制度。这本案例中,美国某保健品企业在第一年就进行了奖金制度的微调,所以企业负责人要善于从新增代理商、回款额、库存等数据中找出企业的下一个突破点或者调整点,不断刺激企业高速发展。


   

信息化改造

信息化改造的目的是让信息互联网化,降低企业用工成本、时间成本,提高企业效率。举一个小例子,在2000年初的时候,一个南方服装厂(800多个工人)仅财务人员就需要15人,但加了一个进销存的小软件后,只需要三个财务人员,财务数据即时可查。


   

美国某保健品企业涉及到奖金制度下的奖金结算、会员录入、会员管理、货品管理……所以需要开发对应的软件系统来实现信息化。这一部分涉及到美国某保健品企业的企业特性(不具有普遍性意义,在此不具体展开叙述)。


   

这里要强调一个点,就是企业在进行软件开发时,首先要明确企业各版块的业务逻辑,包括会员入驻流程、物流仓储发货流程、财务结算流程……在各板块的基础上,企业要形成一个完整的企业业务流程。因为软件本质上是对企业业务流程的信息化改造。很多企业犯的错误是,没有考虑清楚自身的业务逻辑就开始软件开发甚至是业务逻辑缺失。


   

运营指导

不论是直销企业还是微商企业,在起盘时,往往遵循两个思路,一个是烟花式,通过大面积宣传、大团队对接,实现快速裂变,在近几年的微商企业中,绝大多数采用这种方式,但容易忽略了企业原初问题、在经营中不断放大,导致企业过早夭折。另一个是蓄水池式,在前期发展缓慢,慢慢积蓄到一个质变点、开始快速裂变,这个思路的好处是通过前期的慢发展来不断发现企业问题、排除企业问题,能够健康发展;但很多企业熬不过最初的蓄水期,早早就放弃了。


   

在美国某保健品企业项目中,我们主张采用蓄水池。因为对于这家企业而言,它的团队战斗力不足、大部分团队成员水平一般,一旦发展过快容易超出掌控、造成早死。所以,我们建议企业在前期稳扎稳打,同时注重对内部团队的培训教育。我们全程对团队进行了培训指导、筛选选拔,在四五个月的磨练中,团队中开始出现精英,成为了后续发展的种子团队。


   

这里,我们要讲的一点是,在方向正确的前提下,“坚持”二字对于企业尤为重要。在最初的几个月里,美国某保健品企业的销售额只能用惨淡来形容,如果美国某保健品企业选择了放弃也不会有后来的180亿美金。所以,一个企业往往在最初吃苦的岁月中形成自己的价值观和企业文化。


   

这里,我们要区分坚持和偏执,二者有一个巨大的区别。在我们服务的企业,包括美国某保健品企业在内,我们判断这个企业该不该坚持下去的重要原则是看企业的数据指标是否有增长——无论是会员增长、销售额增长或者其他增长。只要企业在增长、哪怕是极小的增长,你都该坚持。美国某保健品企业在最初的四五个月中,整体销售极度惨淡,但是我们也发现,它的各方面指标都在微弱增长。在这个微弱增长的过程中,美国某保健品企业遇到了许许多多的运营问题,甚至流程上的错误,因为前期发展缓慢、积累会员不多、所以没有造成重大影响,可以及时排除错误,这为后续的发展打下了坚实“地基”。随着种子团队的壮大、体系文化的建设,美国某保健品企业的业绩增长率开始飙升。


   

在这个过程中,企业要做的一项重要工作就是做好会员的管理和维护。新用户的开发成本是老用户的20倍,而且老用户更容易形成口碑传播,所以企业不怕发展慢、就怕没有老客户留存。在服务美国某保健品企业的第六个月,当企业进入快车道后,我们就帮助美国某保健品企业建立了客户维护机制。通过老会员的持续聚合、扩散,最终形成广泛效应,这是美国某保健品企业能够发展到36万人的重要原因。


   

结语:

美国某保健品企业之所以能够取得成功,有下列影响因素:

• 产品(本身效果)好;

• 营销战略定位准确(可转化为强复制性的战术);

• 搭建了一支有向心力的种子团队;



   


   


180亿美元销售额,这家保健品跨国企业从零做起、用8年时间超过脑白金(图2)







180亿美元销售额,这家保健品跨国企业从零做起、用8年时间超过脑白金


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