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运营体系搭建


一、成功企业做对了什么?失败企业败在哪里?


我们可能是国内设计直销、微商、社交电商奖金制度模式最多,服务直销、微商、社交电商企业最多的公司。在服务了接近2000家企业后,我们发现有钱、有资源的大企业的成功概率不一定大,三四个人的小创业团队的成功概率不一定低。企业规模大小、资源多少,不是转型直销、微商、社交电商或新零售成功的决定性因素。


我们服务过几十亿、上百亿销售额、几十万代理团队的拿牌直销企业,例如新X代的直销转型社交电商(荐X客)项目(因签订保密协议,不透露相关信息)、北京同X堂直销转型社交新零售项目,金士力、福瑞达的直销模式设计,也服务过只有几个人起步的付爱宝微商企业,后者在一年时间做到170多亿现金流水,我们从0协助了美国瑞纳(团队只有几个人)在中国市场八年做到几十亿美元……同样,我们手上有几百员工、上千员工的中大型企业失败的案例……我们发现大企业创业成功概率并不高,因为他们内部的决策体系复杂,很难形成正确决策(往往是不同利益群体之间妥协后的中庸型决策)。


运营体系搭建(图1)


就像开车,前方道路选择向左还是向右,不一样的决策就会走上不一样的道路。车子走错了路可以掉头,企业走错了路很难掉头(甚至都不能意识到走错了方向)。企业就是不断进行决策,正确的决策走向成功之路,错误的决策走向失败之路。


我们发现,成功企业均在6个问题上做了正确决策(并且在落地执行中做到了80分以上),失败企业均做错或忽略掉这7个问题。我们把这6个问题以及解决方案称为企业的运营体系搭建。


二、运营体系的框架与机制


1、小市场策略


“做大池塘里的小鱼”还是“做小池塘里的大鱼”,这是两种不同的策略。几乎所有成功的直销、微商、社交电商类企业都选择了做“小池塘里的大鱼”,占据了市场份额,然后再换大池塘。


如果你感兴趣,可以写出你知道的曾经或现在业绩超级大的20家微商企业,其中90%一定是2016年以前起步的,这90%中又有一大半是2014年-2015年左右出现的。如果你能够了解到这些微商企业的创始团队,大部分都是只有几个人,且没有资金和实力。


与之对比的是,2016年后进入微商行业的企业,很多都是带着人才、资本、品牌进入的。但是看销售额,前者是后者的几十倍,为什么小团队、没有资金、没有实力,成功率那么高?为什么大团队、有资金、有实力,成功率那么低?为什么有些企业没资金的时候创业成功,反而有实力了却屡屡失败?


2013年、2014年的微商市场,还是一个“小池塘”,总体市场体量小到不能再小,任何一个进入的企业,哪怕是只有三四个人的团队,都可以算是微商这个池塘中的一条“大鱼”了。大鱼意味着高市场份额占有率高,市场份额占有率高意味着利润高。而随着池塘本身的变大,这些“大鱼”们的体量也跟着变大,例如内衣品牌,单讲销售额,我们手上几家内衣品牌客户的销售额远超发展十几年、员工上千人的上市企业浪莎。


传统企业也是如此。农夫山泉是中国矿泉水市场这个池塘的第一条鱼,所以纯净水这个大池塘中的娃哈哈、可口可乐冰露再牛,也影响不到农夫山泉。随着矿泉水这个池塘变大,农夫山泉这条鱼的体量也在变大。后来中国最牛的房地产企业恒大投入百亿打造了恒大冰泉,进入矿泉水领域,也是铩羽而归。


运营体系搭建(图2)


如果池塘小,你进入池塘就能搅动一片天。如果池塘变大了,砸再多钱也激不起什么水花,恒大百亿砸市场,一点水花都没有,池塘太大了。


我们把这个策略称之为小市场策略。企业先进入一个具有明确用户需求的小市场,小市场的判断标准就是你在这个小市场中是不是一条“大鱼”或者有没有大个子在这里。寻找小市场的具体做法就是进行市场-需求切分。


市场-需求切分有两个落地点,一是需求细分,二是地域聚焦。


1)需求细分。


需求细分是基于用户的实际需求进行精细化切分,例如补水面膜,就可以从材质度角度切分、从用户使用时间角度切分、多功效角度切分。市场-需求切分背后是围绕细分需求的一系列落地性工作,如产品原理、宣传、培训、小实验等,共同来夯实这个细分需求。


运营体系搭建(图2)


2)地域聚焦。


地域聚焦同样也呈现“池塘效应”,越是薄弱地区、你越是成为大鱼、业绩越是能够发展起来。地域聚焦在市场开拓层面聚集到某一个区域形成密度,尤其是薄弱地区,或者说区域的朋友圈品牌、抖音品牌。几乎所有的企业的业绩都呈现二八定律,即使是新X代这种百亿销售额的企业。大部分企业的业绩往往集中在少数一两个省份,在这些省份中,又集中在少数地级市,甚至具体区域。


这个认知很违反直觉。因为我们都知道,直销、微商、社交电商都是随人脉裂变,你可能在东北,你的下级可能在海南。但是实际情形往往呈现地域化聚集特征。如果公司的资源有限,就要考虑把一个区域内的市场做大做透。


所以,不管是直销、微商、社交电商模式,成功的企业都有意或不自觉地暗含了“小池塘中的大鱼”这个策略,并围绕这个策略进行落地执行。如果企业一上来就考虑有多少团队、能对接多少团队,往往很难成功。因为凡是选择这条路出来创业的创业者,谁不有点人脉和团队,这是创业的基本条件,但不是成功的决定要素。


2、顶层密度策略


直销、微商、社交电商、新零售的创业企业都是“擒贼先擒王”。也就是说,从最顶层的代理开始招募,抓大代理,然后不断发展中级代理、低级代理,我们称之为“自上而下”策略。成功企业和失败企业的分界线也在于这个策略。


成功企业在执行了“自上而下”策略后,还有一个“自下而上”的市场正面反馈,就好像是打球,从高处落地后还会反弹,也就是说大代理-中代理-小代理-会员,然后会员-小代理-中代理-大代理,实现一个上下的通畅晋级通道。失败企业就是只执行了“自上而下”策略,就此截止,就好像球落了地,没有反弹。大部分失败企业是这种情形,企业招募了一众大代理,组织了一次会议,公司圈了一波钱,然后代理拿着奖金制度模式回去发展市场,结果发现市场越做越差、以致最后动不了,就此项目解散,这个过程大概三到六个月。


企业都招募了大代理,都执行“自上而下”的策略,为什么有的创业者盆满钵满,有的创业者伤了人脉后,黯然收场呢?


“自上而下”的策略成功与否,取决于三个因素,一是奖金制度模式;二是顶层代理密度;三是时间节点。


1)奖金制度模式


奖金制度有两个关键因素,一是制度结构;二是匹配度。


首先,我们来说制度结构,很多企业认为一个制度的拨比越高越好,我们在模式拆解中讲过结构问题,关键是奖金制度的结构;同样是20%的拨比,不一样的结构形式会产生不同的效果,就算是80%的拨比,如果结构太差,也做不起来。


运营体系搭建(图3)


其次是匹配度,如果奖金制度与企业自身的匹配程度低,奖金制度就会成为企业发展的阻碍因素,即使产品品质再好也救不了企业。我们举一个实际例子,同样是美容院连锁企业,同样是卖抗衰套盒,在设计奖金制度时截然不同,如果这个企业的能力倾向于代理连锁层面,那么套盒的非标准利润如手工费(各美容院不同)就不计入套盒,由不同的代理自行收取,那么就不可能设计会员级别;如果这个企业的能力倾向于为门店赋能拓客层面,那么套盒就要执行标准价格,并设计会员级别。就像买鞋子,不是码号越大越好,40的脚就要选40的鞋子。


所以,虽然大家都在执行“自上而下”的策略,但是因为你的制度(可能拨比很高)不能给代理商赋能,导致市场发展不力。


2)顶层代理密度


就算是有匹配企业的奖金制度,不同的代理来执行,也会出现不一样的结果。我们这里讲顶层代理密度而不是数量。这里的密度是指优质代理占所有顶级代理的比例。在项目筹备期,不是企业招募的顶级代理越多越好,而是取决于其中优质代理的占比。很多创业者存在一种心理,人多势众就是力量大,给自己的创业一个安全感,实际这些高级别代理都是充当了人头和炮灰。两三个优质代理胜过一百个普通的高级别代理。


我们经常分析客户的业绩数据并提供数据分析指导,如果你打开系统看一下直销、微商甚至社交电商的后台,你会发现一个有意思的地方。公司的业绩也遵循一个“二八原则”,相当比例的业绩,如果顺着推荐关系、回溯源头,最终就会发现公司的大半业绩实际能汇集到不超过三五个代理身上。几乎所有的企业都遵循这个规律。

同样是自上而下的战略,各家效果参差不齐。


3)时间节点


企业起盘的关键不是召开发布会或者招商会。因为发布会和招商会是拿结果,是一种水到渠成,关键是发布会之前的筹备期。这个筹备期很关键。很多人发布会要找一个旺季的吉利的日子作为发布会的时间节点,这是错误的。


真正的时间节点要取决于中级代理的占比。一个创业企业在正式上线前都会经历几个阶段,内测、封测、公测,并配套不同的政策措施。我们把上线之前的阶段称为试运营期。在这个时期内,企业要召开顶级代理商会议,然后进行市场开拓。试运营阶段是查漏补缺的阶段。如果这个阶段中,顶级代理级别的比例一直大于中级代理级别,那么公司不能召开发布会,如果低级代理级别已经非常转达,那说明错过了最好的发布会时期;真正的节点在中级代理的数量达到高级代理的四到五倍,然后才是合适的节点。


奖金制度、顶级密度、时间节点,这三个要素共同决定了企业“自上而下”策略的效果,这三个要素是前后逻辑顺序的。所以企业在筹备期的时候,可以对照着是哪个点来反问自己,这三个要素是否都能达到及格标准或者优秀标准了呢?


3、产品结构策略


如果企业是单产品切入,就不需要考虑产品结构策略;如果企业是多产品切入,就必须形成自己的一套产品结构策略。产品结构策略不仅决定了产品的未来销量,也决定了企业的奖金制度模式设计,例如产品的折扣差价制定,引入PV值,产品分区返利等。


产品结构策略分为三个层面:一是频次-利润切分;二是产品矩阵;三是标品-服务。


1)频次-利润切分。


我们用消费频次、需求度、毛利率、佣金率这四个维度来定义产品。按照消费者的购买频次(而不是使用频次),我们可以把产品划分为高频、中频、低频,例如面膜就是高频产品,可能一两周就要买一盒,电视机就是低频产品,几年可能才更换一次。按照消费者的需求强度,我们可以把产品分为低需/非刚需和刚需,例如保健品就是非刚需,所以很多保健品企业在宣传时,就被迫夸大各种神奇功能,而且要标定高价格;而卫生巾就是刚需,不是你没钱就可以不买的产品就是刚需。


按照企业的利润空间,可以把产品分为高毛利、中毛利、低毛利甚至微毛利产品。按照奖金模式的设计,可以把产品分为高返佣、中返佣、低返佣,这是只有直销、微商、社交电商等模式类企业才会考虑的产品维度,尤其是多产品微商模式以及大部分的社交电商模式,就需要考虑所谓的佣金率,因为对于公司而言,毛利率与佣金率是呈正比的,毛利率越高的产品往往佣金率越高,毛利率越低的产品意味着佣金率越低。


每一个产品都可以放入一个消费频次-需求度-毛利率-佣金率的象限中,来进行产品划分。我们在为客户进行产品划分时,遵循的一个原则是高频带中频、中频带低频,换句话说,就是用高频次的产品带动中频次的产品,用中频次的产品带动低频次的产品。为了配套高频带中频、中频带低频的产品原则,我们建议的第二个原则是高、中、低毛利产品与低、中、高频次产品进行反向匹配,即高频产品配套低毛利产品、低频产品配高毛利产品。第三个原则是需求度跟着频次走,高频配刚需、低频配非刚需。


以上的三个原则要灵活变通,不同企业有不同企业的情况。例如我们的很多客户是化妆品客户,产品严格意义上都是高频产品,那么就要对这些高频产品进行更细的切分。再比如服装客户,对于时尚女装而言,定倍率达到8倍就属于高毛利了,但是对塑形内衣而言,定倍率达到30倍可能才算是高毛利。所以企业要根据自身情况进行自我定位。


在模式设计以及商城划分功能时,就可以参照上面的原则进行产品精细化定位分析,例如服装企业,就可以根据面料(棉麻or羊绒)不同进行划区,根据组合套装进行划区,根据款式进行划区,这些划区的背后都是上面产品切分与原则的实际应用,在运营中,标定一个参数价格,将产品放入引流产品、性价比产品、利润产品、高返产品等。


运营体系搭建(图4)


2)产品矩阵


很多企业在上线时,就具备了众多产品,而很多中小创业企业,因为资金链比较紧张,在项目初期,产品SKU比较少,随着项目运行不断扩充品类。我们在这一部分来阐述品类搭配的策略。


产品品类的矩阵策略,我们遵循几个原则,一是产品延伸策略,例如今天我们以一款爆品精华水切入,那么在增加产品时,就可以考虑用户使用精华水的上一个步骤或下一个步骤是什么,想清楚了这一点,就可以进行产品线的延伸,通过用户对精华的信任度,不断抢占客户的脸部经济。二是产品增强策略,例如今天我们还是用精华水为例子,精华水是外敷的,有没有什么是可以配套精华水的内用食品或其他产品,这是在单点上做深度,再比如很多保健品,也可以形成功能互补的套组。三是产品人群策略,这个策略是引入不同的产品,吸引同一个人群或不同人群。吸引同一人群,例如精华水的客户如果以宝妈为主,那就可以引入母婴的洗化类产品,这是同一人群的不同需求;吸引不同人群,就是基于产品调整,面向不同年龄或层次的客户。


我们以豪华车为例,劳斯莱斯和宾利都推出了SUV,且两者的SUV销售都非常好,但是劳斯莱斯的总销量增加了,宾利的总销量几乎没有增加。因为劳斯莱斯轿车与SUV的车主不是一个人群,而宾利轿车与SUV是同一人群(所以宾利轿车、SUV二选一了)。这是产品线带来的问题。


对于直销、微商或社交电商企业而言,产品搭配要与上面讲过的频次-利润切分结合起来,形成一个基于奖金制度-产品的产品矩阵。


3)标品-服务


很多企业的产品属于标品-服务(标准产品销售+服务类产品销售如手工服务以及由此产生的手工费)。可以分为两类,一是以服务为主导,标品为辅助,例如理发就是非标品,根据每个人的头型进行服务,同时很多理发店也会涉及标品,例如洗发水甚至吹风机的标准产品销售;二是以标品为主导,服务为辅助,例如美容院线的功能性套盒。


我们重点来讲一下第二种类型,标品为主导。标准化产品和服务的结合历来是所有企业面临的一大难题,往往服务沦为鸡肋,因为很多企业没有在服务上进行细分。实际上标品为主导,服务为辅助的企业也可以分为两类,一类是标准化服务,一类是个性化服务。所以就形成了两类:标准产品-标准服务,以及标准产品-个性服务。如果选择第一种,标准产品+标准服务,往往服务沦为鸡肋,对于公司而言无端增加了成本。所以,企业首先要问自己,能否做到个性化服务。


什么是个性化服务。凡是好的服务,即用户能感受到价值的服务,都是以“个性化”为核心。例如手术就是极端个性化的服务,虽然也搭配标品(手术刀),但是医生的开刀手法必须要做到因人而异;美容院里的祛斑套盒,手法和标品的结合也是基于个性化的服务(每个人脸上的斑点大小、位置各不同)……所以涉及到服务,必须要做好“个性化”的准备。


大部分企业搞产品与服务结合失败的原因在于没有个性化,消费者感受不到服务的价值,例如减肥产品匹配统一的减脂训练营,最后都流于形式,沦为鸡肋(相比之下,单纯的减肥服务更容易长久)。相比其他减肥产品,康宝莱成功的关键一点在于基于体验馆以及健康员的个人量身定制方案。


围绕标品-服务,我们再引入奖金制度模式设计。如果企业是卖标品,但是标品必须搭配个性化手工服务,那么就会形成不同的奖金制度方向。一是手工费计入产品零售价,如果计入产品零售价,手工费就要进入奖金制度体系,就会计入成本核算;二是手工费单独计价,又分为两种情形,一种是消费者层面的单独计价,即明确告诉消费者,这个套盒是1000元,手工费是200元,消费者可以在商城下单,到店内另行支付手工费;一种是服务门店层面的单独计价,即门店知道手工费的价格,但是不告诉消费者,消费者买套盒时,已经包含了手工费,这就带来一个问题,消费者不能进入商城看到未加手工费的产品价格。这样,奖金制度的设计就会完全不同。


所以,企业的产品要统筹考虑频次-利润切分、产品矩阵、标品-服务等,综合形成企业自己的产品结构策略。


4、业务架构策略


因为直销、微商以及社交电商模式的特殊性,我们把这类模式企业的业务架构分为两个层面:一是操盘手,二是组织架构,三是组织激励政策。


1)操盘手


如果企业是船,市场就是大海,操盘手就是这条船的舵手。操盘手的重要程度可见一斑。舵手要么来自外聘,要么创业者本身就是操盘手角色。我们把操盘手分为两类,一是业务操盘手,二是全局操盘手。业务操盘手就是负责市场开拓业务的操盘手,这种操盘手又分为两类,一类是一元制操盘手,即一个人主抓所有市场相关的业务部分;一类是多元制操盘手,即多个人分别负责不同的市场业务部分。一元制操盘手的优势非常明显,所有政策、决策甚至制度都能够主导,但是缺点也同样明显,一元制操盘手的能力往往决定了这个公司的业绩天花板;多元制操盘手的缺点在于政令不一,会浪费沟通决策时间,有时候会牵扯到不同市场板块的利益切分问题。


运营体系搭建(图5)


全局擦盘手与业务操盘手的最大不同之处在于职能不同。业务操盘手专注于市场业务开拓以及培训教育层面;全局操盘手还会涉及人事、财务、工资奖励等,这种操盘手实际就是一个企业的首席执行官角色。


所以这是两类不同的操盘手。如果企业创业者本身就是操盘手,那么运作就相对简单明了;如果企业创业者需要外聘操盘手,就会涉及到操盘手的定位(如上)以及操盘手的激励政策。


操盘手的激励政策实际可以扩大为围绕操盘手设计的内部激励政策,包括操盘手以及相关业务部门,比如培训部、市场部等。具体我们在后面的组织激励政策部分阐述设计思路。


2)组织架构


上面,我们讲了操盘手角色。操盘手是舵手,但是大海航行除了舵手,还需要划船的船桨手、厨师后勤补给等不同角色,所以企业需要有一个与之匹配的组织架构。


我们可以把组织架构分为两个部分,一是市场相关的业务部门,即前台,二是为前台服务的事务性职能部分,即中台。具体企业会把不同的部门划入前台或中台,我们这里使用一种最普遍性的规划方式。前台包括市场部、运营部,后台包括产品、人力资源、行政、财务、法务、物流仓储、技术等部门。


初创企业要配备多少人员?有无必要各部门完善?不同企业在起步时,尤其是创业企业,不可能做到部门齐全,而且经常是一人多岗多职,身兼多个岗位职责。所以,初期团队三五个人很正常,随着业务拓展不断完善组织架构即可。


在项目初期,前台部门更关键,中台的事务性部门的作用非常小。我们具体来讲一下市场部与运营部的职责及工作。市场部是公司的核心业务部门,根据业务需要可以划分为四个子方向,一是商学院,包括针对经销商的会务组织和招商培训转化,二是门店管理(店中店、实体店、工作室、门头房),帮助经销商门店线下拓客引流、门店管理支持等;三是社群管理,帮助各级经销商搭建自己的社群,社群引流运营及管理经验输出;四是区域管理,公司业务经理划分业绩片区,定向管理片区业绩考核、经销商邀约、经销商接待、下店培训(如如何组织沙龙)等。


运营部是为经销商和市场部提供引流支持、品牌支持和物料支持,具体可划分为四个主要职责,一是商城管理,社交新零售中的重要板块是商城运营与销售,包括商城页面设计、功能、创意活动、商品详情页、产品上架下架、库存设置、退换货等;二是数据分析,针对产品销售量、会员复购率等进行漏斗式管理,提供各种转化率报告和改进方向;三是用户体验管理,包括客服(同属于市场部)和售后,针对各级经销商的咨询问题进行回复并跟进;四是营销企划,包括品牌形象运营维护,社交新零售的线上线下创意活动策划,各类宣传、培训物料设计制作以及社交媒体矩阵(不限于直播、短视频等形式,包括素材号)的搭建与运营。


不同企业,可能会把市场部、运营部的部分职责进行调换,例如会把客服岗从运营部划归入市场部下。组织架构要根据公司的日常运作进行调整。


3)组织激励政策


如果说,奖金制度模式是为了激励市场各级,那么组织激励政策的目的就是为了激发操盘手以及各部门的积极性和主观能动性。很多人有一定的资源,但是如果没有与之匹配的奖励体系,对方不一定会为你贡献这个资源。例如,很多操盘手、培训讲师都有自己的团队及人脉资源,但是如果没有合适的激励措施,这些角色往往不会投入自己的资源。对于没有资源但是具备能力的人来讲,如果市场代理与自己的收入差距巨大,往往也会有一些心理反差,并且如果销售业绩不能跟每个人形成利益关系,那么也调动不了积极性。


运营体系搭建(图6)


如果组织架构是驴子,激励政策就是驴子前面的那根胡萝卜,不断驱动组织前进。激励政策有三个关键因素,一是奖励基数,二是奖励系数,三是考核标准,三者缺一不可。


奖金基数


奖励基数就是奖金的来源,具体有三种,一是销售额;二是回款额;三是毛利润。销售额就是实际产品销售的业绩;回款额是公司市场拨比之后的公司剩余为基数,也就是真正到手的业绩;毛利润是回款额减去产品成本的业绩。我们建议的奖励基数是回款额。到底回款额的多少比例纳入奖金比较合适呢?


不同企业,纳入的比例不同。这个取决于公司的整体回款额、奖金拨比、整体利润定价以及操盘手协议(如签订所谓的pa点协议)等四个因素。我们这里提供一个阶梯式计算方法,公司拿出实际回款额的3%-8%。在项目初期,公司业绩小,所以奖励的系数可以高一些,中后期公司业绩大、奖励系数可以小一些。例如1亿回款额内,按照6%进行激励;10亿实际回款额内,按照4%进行激励,超出10亿,按照3%进行激励。


如果未来公司启动融资上市,可以将奖励部分转化为个人股份。


奖金系数


奖励系数,是部门或个人能拿到的比例。根据操盘手及各部门对公司整体业绩的贡献度,划分部门权重,根据部门的权重占比,企业来决定奖金系数(随着公司发展,部门的权重也是变化的,在初期,市场部、运营部的权重占比可以高一些,职能性部门可以占比低一些)。例如市场部的权重是8,运营部的权重是6……公司整体权重为19,那么市场部的奖金系数=8÷19≈42%。


部门内部由部门总监根据部门人员的实际工作表现,提出具体的部门内部浮动奖金分配比例,例如市场部总监可以协定市场经理的奖励系数。


考核标准


各部门设置相对具体的考核标准(如果哪个部门没法考核,可能是该部门对业绩的实际贡献度较低,奖金分配权重也应较低),例如市场部的本季度考核要求是100个大代理或1000万销售额,那么相应的运营就要提供相应的各种运营支持,产品部就要规划好预期产品销售量、复购率等,根据实际完成度来考核。


项目初期,公司制定的季度考核标准不一定能符合实际,但是原则上可以设定一个相对高的标准,根据各部门的完成度进行等比例发放,如果市场部完成目标的80%,按照额度的80%发放;如果运营部配合不到位、只完成60%,按照60%发放;如果低于60%,不予发放。


5、种子团队搭建策略


我们在上文中阐述过“顶层密度策略”的重要性。这里,我们阐述关于种子团队搭建的方案,目的是与上面的“顶层密度策略”形成落地性呼应。


所谓种子团队搭建,即顶层代理的招募。对于一个企业,无论是直销模式、微商模式、社交电商模式或者新零售模式,成功的标准是业绩,业绩的背后是招商,而且是持续性招商。一旦招商不力,现有的团队活力 马上下降、积极性受损,导致团队流失。就筹备期的企业而言,最最容易遇到的问题就是招商不力,因为企业刚刚筹备起来。各方面实力不足,很多地方不能取信于人,这个时候招商很关键、但也很尴尬。所以,成功率高的企业都有一套配套奖金制度模式的面向顶级代理的招募政策。


我们今天主要阐述种子团队搭建政策的两种机制:一是对赌机制,二是保底机制。两者有不同的区别,所以企业可以根据自身情况进行选择。


1)对赌机制


对赌机制的核心是以现有的奖金制度模式为参照,针对其中的某个或几个奖项(一般是先拨奖项),比照现有的奖金制度进行临时性提奖励系数(或者其他的奖励,如产品配货等)、降门槛。本质上,对赌机制就是一种让代理先上车、后补票的政策机制,实际还是围绕公司出货,进行奖励。


对赌机制面向的是顶级大代理。对赌机制可以杜绝一种现象,就是很多市场上的团队长声称自己有很多团队或资源,跟公司要了很好的条件,但是实际中发现水分太大,同时对其他代理商产生不公平的感觉。所以,如果市场招募期,可以跟对方签订对赌协议。


对赌政策主要面向大代理级别级别以至合伙人级别。代理无需缴纳任何加盟费或门槛条件,但必须在规定时间内,例如一个月或两个月内,完成多少业绩,例如团队达到多少个级别或者会员量等。在对赌协议期间,奖金扣留或部分发放,完成对赌后按照对赌协议规定的奖励进行发放,如果完不成,按照实际对应级别发放奖励。


企业在执行对赌政策时,根据自身情况进行设计。例如如果你是纯粹的社交电商模式,且没有任何加盟费门槛,那么对赌协议就需要把公司分红的等级承诺给对方,并把礼包开拓奖的额度提升;如果你是有加盟费的社交电商,那么就可以采取不一样的对赌方式。


除了项目筹备期的顶级代理级别执行对赌政策之外,企业在日常,为了刺激业绩和代理,可以采取这种方式,帮助顶级大代理进行招募中低级别代理。对赌政策的基本框架不变,但是门槛可以提高,同时启用更严厉的对赌责任。对赌协议的处罚力度会加大,初期代理完不成协议,公司没有实质性的处罚(只是一段时间内不再给予对赌资格),但后期会根据代理对赌期间的扣留奖金进行处罚,如果完不成对赌,可以扣留奖金等,例如1%、2%等。


2)保底机制


所谓保底机制,就是对顶级大代理进行保底奖励,这个奖励跟原有的奖金制度没有关系。这种保底机制与对赌机制有所区别,对赌机制是通过降门槛、用业绩来筛选顶级大代理,保底机制是提门槛、用未来收益来绑定顶级大代理。我们把保底机制的设计拆分为“6+1”元素。


门槛设计


保底机制的门槛要参考奖金制度的最高级别门槛或者次高级别门槛。保底机制的入门门槛一般要做到最高门槛的2-3倍。通过把门槛拉高,恶意实现几个方面的意图:一是通过拉高门槛来进行筛选,选出其中的实力者;二是通过高投入,来绑定代理未来的时间能够全力投入;三是获取一定的初始启动资金。


运营体系搭建(图7)


根据我们的实际经验,企业需要注意的是,初期加入的人中,有相当比例是奔着保本来的,这些人有一定投资资金,但是本身没有实际团队能力。所以企业要根据自身情况进行筛选。


产品配额


门槛高是指资金投入,与之匹配的是,公司要相应给予相等甚至超额的产品或其他资源。关于产品有两个目的,一是通过货品给予代理压力;二是产品认同度。如果大家只看重奖金、忽略产品,公司势必不会走远;尤其是对于微商企业而言。顶级大代理的这部分产品主要用于体验、赠品、沙龙会等,帮助大代理打开市场局面。


保底分红


保底分红是用一定比例的回款额对所有种子代理进行保底,每月或季度进行分红,直到每个种子代理收回自己的投资额为止。为了把种子代理的人脉进行最大化变现,公司可以采取保底翻倍政策,可以根据种子代理推荐种子代理的数量和达标,给予加倍保底。加倍保底一般不超过保底额的3倍(不然会造成回本周期过长),还要考虑设置合理的推荐量门槛。


推荐奖


与加倍保底配套的一个奖项是种子代理推荐奖。除了加倍保底的长期受益之外,还匹配一个马上变现的即时收益,即推荐奖。这个推荐奖的最大比例不要超过30%,就能达到调动代理的积极性目的。通过推荐奖,我们也可以观察这个代理是不是所谓的优质代理,如果这个人在这种条件下,还不能实现裂变,说明这个人是优质代理的概率就非常低。


限额要求


种子代理要进行限时限量,限定时间,限定数量。一是表明种子代理的稀缺性,二是避免分红时奖金被过分稀释,造成每个人的回本周期延长,对公司的业绩等产生质疑和信心动摇。


福利待遇


成为种子代理的同时,公司一般会给予最高或次高级别的奖金制度模式中的待遇。种子代理即从种子代理招商中赚钱,又从代理模式中赚钱;所以种子代理们都是投资一分钱,拿两份收益。


公司分红


公司分红并不是必备的选项。通过获得公司分红变相设置成养老奖,公司可以长期绑定种子代理。有些企业在奖金制度模式中就有公司分红,这样就可以纳入进去,参与考核。所以公司分红,可以由企业根据自身情况自由考虑选择。


6、安全法务策略


直销模式也好、微商模式也好、社交电商或社交新零售模式也好,凡是涉及模式的企业,都要树立红线意识。我们从两个层面进行安全法务策略的阐述,一是公司建设;二是代理培训。


1)公司建设


所谓自身建设,就是企业在经营过程中,需要注意的安全性举措签。我们分别从奖金发放、代理资质、协议声明、公司主体、奖金制度等当面进行阐述(以下简要概述,不做具体展开)。


奖金发放。公安、工商等部门认定的涉嫌传销行为,主要依据之一是从市场获取利益。所以,有很多企业执行了应对性措施,一是签订工资代发协议,二是公司不发放奖金,由代理到第三方平台进行奖金提取。


代理资质。假设公司要应对投诉,面对个人,公司承受的法律风险性要大,如果面对的是法人或者个人工商户,就会涉及经济纠纷,相对风险性要小。所以,公司可以规定达到某个级别的代理要在某个时间段内完成相关资质证件的上传。


协议声明。协议声明主要是针对代理商的很多个人行为,包括服务态度、夸大宣传甚至胡乱提供产品搭配等导致的客户投诉,所以协议声明主要是签订禁止扩大宣传协议,避免因代理个人行为牵扯公司。


公司主体。就是运营主体和控股主体分离。例如淘小铺的运营主体之一是广州三帅六将,但是投资控股是阿里巴巴旗下子公司。在涉嫌传销罚款时,真正受罚的是广州三帅六将,而不是后者。


奖金制度。法律规定传销有三个要素,即入门费、拉人头、团队计酬,其中很重要的一点是判断一个企业的奖金制度模式有没有三代及以上利益牵扯。例如ABCD是推荐关系,D加入,A有收益,就是所谓的三代及以上。所以奖金制度设计时,不超过两代是底线。


2)代理培训


代理层面,往往是企业风险性最大的层面,尤其是代理投诉。接下来,我们就来阐述代理培训相关的事宜。这里,我们只谈培训中的最重要的点,即奖金制度模式的讲解。


代理商投诉的原因在于抓住了公司的小辫子。就是公司,尤其是代理商在讲解制度的时候,为了方便讲解,明确表示这是拉人头(你推荐几个人能得到多少奖励)、团队计酬(你的团队达到多少业绩你能得到多少钱),并且被代理商录音录像。


运营体系搭建(图8)


奖金制度在讲解中,核心是围绕卖产品而不是卖级别来展开。对于直推奖,要根据产品销售来计算,而不是人头来计算,举例来说,不是你推荐了会员而赚钱,而是你销售了一个699元套盒而获得提成收入。对于拿直推收入的管理津贴,是基于你帮助对方做了业绩、进行了店务辅导,所以公司给予你奖励。对于月度提成奖励,要依托于你帮助公司服务了当地的经销商,公司给予你提成,尤其是不要谈团队,而是要落脚到当地经销商的产品销售额这个层面。


如果公司能够在公司建设和代理培训两个层面做到以上,那么风险度会比同行企业降低几倍。


以上,我们讲到了6个策略并提供了对应的解决方案或设计思路。成功企业在以上6个方面都做到了优秀,失败企业都忽略或没有做好这些方面。所以,如果我们明确了成功企业做对了什么,失败企业做错了什么,你的企业就离成功近了一大步。


三、运营体系搭建的两个核心准则


在企业运营体系搭建过程中,会与各方面进行打交道,下游的团队长、代理、消费者,公司内部的合伙人、员工,上游的代工厂等,尤其是与市场的博弈。在这个过程中,企业要树立两个核心准则。


第一个是“尊重市场的反馈,但是要遵从自身的业务逻辑”。


很多企业之所以死,是被所谓“市场的声音”束缚(可能是市场的真实反馈,也可能是部分大代理把个人利益诉求伪装成市场诉求)。遇到问题,企业容易根据代理提出的解决方案,例如制度细节调整等,最终导致项目死亡。这种例子比比皆是。


第二条是“企业要时刻在一线现场”。


如果不想被部分大代理牵着鼻子走,公司就要时刻在现场。


什么是现场?企业组织的招商会、宣讲会、表彰大会甚至团建会,这些都不是现场,问题都被集体的氛围掩盖。真正的现场是代理们在个人组织的交易过程中,运用模式、介绍产品等场景。


一套运营体系+两个核心准则,如果具备了这两项,企业的成功概率会几十倍提高。


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运营体系搭建


一、成功企业做对了什么?失败企业败在哪里?


我们可能是国内设计直销、微商、社交电商奖金制度模式最多,服务直销、微商、社交电商企业最多的公司。在服务了接近2000家企业后,我们发现有钱、有资源的大企业的成功概率不一定大,三四个人的小创业团队的成功概率不一定低。企业规模大小、资源多少,不是转型直销、微商、社交电商或新零售成功的决定性因素。


我们服务过几十亿、上百亿销售额、几十万代理团队的拿牌直销企业,例如新X代的直销转型社交电商(荐X客)项目(因签订保密协议,不透露相关信息)、北京同X堂直销转型社交新零售项目,金士力、福瑞达的直销模式设计,也服务过只有几个人起步的付爱宝微商企业,后者在一年时间做到170多亿现金流水,我们从0协助了美国瑞纳(团队只有几个人)在中国市场八年做到几十亿美元……同样,我们手上有几百员工、上千员工的中大型企业失败的案例……我们发现大企业创业成功概率并不高,因为他们内部的决策体系复杂,很难形成正确决策(往往是不同利益群体之间妥协后的中庸型决策)。


运营体系搭建(图1)


就像开车,前方道路选择向左还是向右,不一样的决策就会走上不一样的道路。车子走错了路可以掉头,企业走错了路很难掉头(甚至都不能意识到走错了方向)。企业就是不断进行决策,正确的决策走向成功之路,错误的决策走向失败之路。


我们发现,成功企业均在6个问题上做了正确决策(并且在落地执行中做到了80分以上),失败企业均做错或忽略掉这7个问题。我们把这6个问题以及解决方案称为企业的运营体系搭建。


二、运营体系的框架与机制


1、小市场策略


“做大池塘里的小鱼”还是“做小池塘里的大鱼”,这是两种不同的策略。几乎所有成功的直销、微商、社交电商类企业都选择了做“小池塘里的大鱼”,占据了市场份额,然后再换大池塘。


如果你感兴趣,可以写出你知道的曾经或现在业绩超级大的20家微商企业,其中90%一定是2016年以前起步的,这90%中又有一大半是2014年-2015年左右出现的。如果你能够了解到这些微商企业的创始团队,大部分都是只有几个人,且没有资金和实力。


与之对比的是,2016年后进入微商行业的企业,很多都是带着人才、资本、品牌进入的。但是看销售额,前者是后者的几十倍,为什么小团队、没有资金、没有实力,成功率那么高?为什么大团队、有资金、有实力,成功率那么低?为什么有些企业没资金的时候创业成功,反而有实力了却屡屡失败?


2013年、2014年的微商市场,还是一个“小池塘”,总体市场体量小到不能再小,任何一个进入的企业,哪怕是只有三四个人的团队,都可以算是微商这个池塘中的一条“大鱼”了。大鱼意味着高市场份额占有率高,市场份额占有率高意味着利润高。而随着池塘本身的变大,这些“大鱼”们的体量也跟着变大,例如内衣品牌,单讲销售额,我们手上几家内衣品牌客户的销售额远超发展十几年、员工上千人的上市企业浪莎。


传统企业也是如此。农夫山泉是中国矿泉水市场这个池塘的第一条鱼,所以纯净水这个大池塘中的娃哈哈、可口可乐冰露再牛,也影响不到农夫山泉。随着矿泉水这个池塘变大,农夫山泉这条鱼的体量也在变大。后来中国最牛的房地产企业恒大投入百亿打造了恒大冰泉,进入矿泉水领域,也是铩羽而归。


运营体系搭建(图2)


如果池塘小,你进入池塘就能搅动一片天。如果池塘变大了,砸再多钱也激不起什么水花,恒大百亿砸市场,一点水花都没有,池塘太大了。


我们把这个策略称之为小市场策略。企业先进入一个具有明确用户需求的小市场,小市场的判断标准就是你在这个小市场中是不是一条“大鱼”或者有没有大个子在这里。寻找小市场的具体做法就是进行市场-需求切分。


市场-需求切分有两个落地点,一是需求细分,二是地域聚焦。


1)需求细分。


需求细分是基于用户的实际需求进行精细化切分,例如补水面膜,就可以从材质度角度切分、从用户使用时间角度切分、多功效角度切分。市场-需求切分背后是围绕细分需求的一系列落地性工作,如产品原理、宣传、培训、小实验等,共同来夯实这个细分需求。


运营体系搭建(图2)


2)地域聚焦。


地域聚焦同样也呈现“池塘效应”,越是薄弱地区、你越是成为大鱼、业绩越是能够发展起来。地域聚焦在市场开拓层面聚集到某一个区域形成密度,尤其是薄弱地区,或者说区域的朋友圈品牌、抖音品牌。几乎所有的企业的业绩都呈现二八定律,即使是新X代这种百亿销售额的企业。大部分企业的业绩往往集中在少数一两个省份,在这些省份中,又集中在少数地级市,甚至具体区域。


这个认知很违反直觉。因为我们都知道,直销、微商、社交电商都是随人脉裂变,你可能在东北,你的下级可能在海南。但是实际情形往往呈现地域化聚集特征。如果公司的资源有限,就要考虑把一个区域内的市场做大做透。


所以,不管是直销、微商、社交电商模式,成功的企业都有意或不自觉地暗含了“小池塘中的大鱼”这个策略,并围绕这个策略进行落地执行。如果企业一上来就考虑有多少团队、能对接多少团队,往往很难成功。因为凡是选择这条路出来创业的创业者,谁不有点人脉和团队,这是创业的基本条件,但不是成功的决定要素。


2、顶层密度策略


直销、微商、社交电商、新零售的创业企业都是“擒贼先擒王”。也就是说,从最顶层的代理开始招募,抓大代理,然后不断发展中级代理、低级代理,我们称之为“自上而下”策略。成功企业和失败企业的分界线也在于这个策略。


成功企业在执行了“自上而下”策略后,还有一个“自下而上”的市场正面反馈,就好像是打球,从高处落地后还会反弹,也就是说大代理-中代理-小代理-会员,然后会员-小代理-中代理-大代理,实现一个上下的通畅晋级通道。失败企业就是只执行了“自上而下”策略,就此截止,就好像球落了地,没有反弹。大部分失败企业是这种情形,企业招募了一众大代理,组织了一次会议,公司圈了一波钱,然后代理拿着奖金制度模式回去发展市场,结果发现市场越做越差、以致最后动不了,就此项目解散,这个过程大概三到六个月。


企业都招募了大代理,都执行“自上而下”的策略,为什么有的创业者盆满钵满,有的创业者伤了人脉后,黯然收场呢?


“自上而下”的策略成功与否,取决于三个因素,一是奖金制度模式;二是顶层代理密度;三是时间节点。


1)奖金制度模式


奖金制度有两个关键因素,一是制度结构;二是匹配度。


首先,我们来说制度结构,很多企业认为一个制度的拨比越高越好,我们在模式拆解中讲过结构问题,关键是奖金制度的结构;同样是20%的拨比,不一样的结构形式会产生不同的效果,就算是80%的拨比,如果结构太差,也做不起来。


运营体系搭建(图3)


其次是匹配度,如果奖金制度与企业自身的匹配程度低,奖金制度就会成为企业发展的阻碍因素,即使产品品质再好也救不了企业。我们举一个实际例子,同样是美容院连锁企业,同样是卖抗衰套盒,在设计奖金制度时截然不同,如果这个企业的能力倾向于代理连锁层面,那么套盒的非标准利润如手工费(各美容院不同)就不计入套盒,由不同的代理自行收取,那么就不可能设计会员级别;如果这个企业的能力倾向于为门店赋能拓客层面,那么套盒就要执行标准价格,并设计会员级别。就像买鞋子,不是码号越大越好,40的脚就要选40的鞋子。


所以,虽然大家都在执行“自上而下”的策略,但是因为你的制度(可能拨比很高)不能给代理商赋能,导致市场发展不力。


2)顶层代理密度


就算是有匹配企业的奖金制度,不同的代理来执行,也会出现不一样的结果。我们这里讲顶层代理密度而不是数量。这里的密度是指优质代理占所有顶级代理的比例。在项目筹备期,不是企业招募的顶级代理越多越好,而是取决于其中优质代理的占比。很多创业者存在一种心理,人多势众就是力量大,给自己的创业一个安全感,实际这些高级别代理都是充当了人头和炮灰。两三个优质代理胜过一百个普通的高级别代理。


我们经常分析客户的业绩数据并提供数据分析指导,如果你打开系统看一下直销、微商甚至社交电商的后台,你会发现一个有意思的地方。公司的业绩也遵循一个“二八原则”,相当比例的业绩,如果顺着推荐关系、回溯源头,最终就会发现公司的大半业绩实际能汇集到不超过三五个代理身上。几乎所有的企业都遵循这个规律。

同样是自上而下的战略,各家效果参差不齐。


3)时间节点


企业起盘的关键不是召开发布会或者招商会。因为发布会和招商会是拿结果,是一种水到渠成,关键是发布会之前的筹备期。这个筹备期很关键。很多人发布会要找一个旺季的吉利的日子作为发布会的时间节点,这是错误的。


真正的时间节点要取决于中级代理的占比。一个创业企业在正式上线前都会经历几个阶段,内测、封测、公测,并配套不同的政策措施。我们把上线之前的阶段称为试运营期。在这个时期内,企业要召开顶级代理商会议,然后进行市场开拓。试运营阶段是查漏补缺的阶段。如果这个阶段中,顶级代理级别的比例一直大于中级代理级别,那么公司不能召开发布会,如果低级代理级别已经非常转达,那说明错过了最好的发布会时期;真正的节点在中级代理的数量达到高级代理的四到五倍,然后才是合适的节点。


奖金制度、顶级密度、时间节点,这三个要素共同决定了企业“自上而下”策略的效果,这三个要素是前后逻辑顺序的。所以企业在筹备期的时候,可以对照着是哪个点来反问自己,这三个要素是否都能达到及格标准或者优秀标准了呢?


3、产品结构策略


如果企业是单产品切入,就不需要考虑产品结构策略;如果企业是多产品切入,就必须形成自己的一套产品结构策略。产品结构策略不仅决定了产品的未来销量,也决定了企业的奖金制度模式设计,例如产品的折扣差价制定,引入PV值,产品分区返利等。


产品结构策略分为三个层面:一是频次-利润切分;二是产品矩阵;三是标品-服务。


1)频次-利润切分。


我们用消费频次、需求度、毛利率、佣金率这四个维度来定义产品。按照消费者的购买频次(而不是使用频次),我们可以把产品划分为高频、中频、低频,例如面膜就是高频产品,可能一两周就要买一盒,电视机就是低频产品,几年可能才更换一次。按照消费者的需求强度,我们可以把产品分为低需/非刚需和刚需,例如保健品就是非刚需,所以很多保健品企业在宣传时,就被迫夸大各种神奇功能,而且要标定高价格;而卫生巾就是刚需,不是你没钱就可以不买的产品就是刚需。


按照企业的利润空间,可以把产品分为高毛利、中毛利、低毛利甚至微毛利产品。按照奖金模式的设计,可以把产品分为高返佣、中返佣、低返佣,这是只有直销、微商、社交电商等模式类企业才会考虑的产品维度,尤其是多产品微商模式以及大部分的社交电商模式,就需要考虑所谓的佣金率,因为对于公司而言,毛利率与佣金率是呈正比的,毛利率越高的产品往往佣金率越高,毛利率越低的产品意味着佣金率越低。


每一个产品都可以放入一个消费频次-需求度-毛利率-佣金率的象限中,来进行产品划分。我们在为客户进行产品划分时,遵循的一个原则是高频带中频、中频带低频,换句话说,就是用高频次的产品带动中频次的产品,用中频次的产品带动低频次的产品。为了配套高频带中频、中频带低频的产品原则,我们建议的第二个原则是高、中、低毛利产品与低、中、高频次产品进行反向匹配,即高频产品配套低毛利产品、低频产品配高毛利产品。第三个原则是需求度跟着频次走,高频配刚需、低频配非刚需。


以上的三个原则要灵活变通,不同企业有不同企业的情况。例如我们的很多客户是化妆品客户,产品严格意义上都是高频产品,那么就要对这些高频产品进行更细的切分。再比如服装客户,对于时尚女装而言,定倍率达到8倍就属于高毛利了,但是对塑形内衣而言,定倍率达到30倍可能才算是高毛利。所以企业要根据自身情况进行自我定位。


在模式设计以及商城划分功能时,就可以参照上面的原则进行产品精细化定位分析,例如服装企业,就可以根据面料(棉麻or羊绒)不同进行划区,根据组合套装进行划区,根据款式进行划区,这些划区的背后都是上面产品切分与原则的实际应用,在运营中,标定一个参数价格,将产品放入引流产品、性价比产品、利润产品、高返产品等。


运营体系搭建(图4)


2)产品矩阵


很多企业在上线时,就具备了众多产品,而很多中小创业企业,因为资金链比较紧张,在项目初期,产品SKU比较少,随着项目运行不断扩充品类。我们在这一部分来阐述品类搭配的策略。


产品品类的矩阵策略,我们遵循几个原则,一是产品延伸策略,例如今天我们以一款爆品精华水切入,那么在增加产品时,就可以考虑用户使用精华水的上一个步骤或下一个步骤是什么,想清楚了这一点,就可以进行产品线的延伸,通过用户对精华的信任度,不断抢占客户的脸部经济。二是产品增强策略,例如今天我们还是用精华水为例子,精华水是外敷的,有没有什么是可以配套精华水的内用食品或其他产品,这是在单点上做深度,再比如很多保健品,也可以形成功能互补的套组。三是产品人群策略,这个策略是引入不同的产品,吸引同一个人群或不同人群。吸引同一人群,例如精华水的客户如果以宝妈为主,那就可以引入母婴的洗化类产品,这是同一人群的不同需求;吸引不同人群,就是基于产品调整,面向不同年龄或层次的客户。


我们以豪华车为例,劳斯莱斯和宾利都推出了SUV,且两者的SUV销售都非常好,但是劳斯莱斯的总销量增加了,宾利的总销量几乎没有增加。因为劳斯莱斯轿车与SUV的车主不是一个人群,而宾利轿车与SUV是同一人群(所以宾利轿车、SUV二选一了)。这是产品线带来的问题。


对于直销、微商或社交电商企业而言,产品搭配要与上面讲过的频次-利润切分结合起来,形成一个基于奖金制度-产品的产品矩阵。


3)标品-服务


很多企业的产品属于标品-服务(标准产品销售+服务类产品销售如手工服务以及由此产生的手工费)。可以分为两类,一是以服务为主导,标品为辅助,例如理发就是非标品,根据每个人的头型进行服务,同时很多理发店也会涉及标品,例如洗发水甚至吹风机的标准产品销售;二是以标品为主导,服务为辅助,例如美容院线的功能性套盒。


我们重点来讲一下第二种类型,标品为主导。标准化产品和服务的结合历来是所有企业面临的一大难题,往往服务沦为鸡肋,因为很多企业没有在服务上进行细分。实际上标品为主导,服务为辅助的企业也可以分为两类,一类是标准化服务,一类是个性化服务。所以就形成了两类:标准产品-标准服务,以及标准产品-个性服务。如果选择第一种,标准产品+标准服务,往往服务沦为鸡肋,对于公司而言无端增加了成本。所以,企业首先要问自己,能否做到个性化服务。


什么是个性化服务。凡是好的服务,即用户能感受到价值的服务,都是以“个性化”为核心。例如手术就是极端个性化的服务,虽然也搭配标品(手术刀),但是医生的开刀手法必须要做到因人而异;美容院里的祛斑套盒,手法和标品的结合也是基于个性化的服务(每个人脸上的斑点大小、位置各不同)……所以涉及到服务,必须要做好“个性化”的准备。


大部分企业搞产品与服务结合失败的原因在于没有个性化,消费者感受不到服务的价值,例如减肥产品匹配统一的减脂训练营,最后都流于形式,沦为鸡肋(相比之下,单纯的减肥服务更容易长久)。相比其他减肥产品,康宝莱成功的关键一点在于基于体验馆以及健康员的个人量身定制方案。


围绕标品-服务,我们再引入奖金制度模式设计。如果企业是卖标品,但是标品必须搭配个性化手工服务,那么就会形成不同的奖金制度方向。一是手工费计入产品零售价,如果计入产品零售价,手工费就要进入奖金制度体系,就会计入成本核算;二是手工费单独计价,又分为两种情形,一种是消费者层面的单独计价,即明确告诉消费者,这个套盒是1000元,手工费是200元,消费者可以在商城下单,到店内另行支付手工费;一种是服务门店层面的单独计价,即门店知道手工费的价格,但是不告诉消费者,消费者买套盒时,已经包含了手工费,这就带来一个问题,消费者不能进入商城看到未加手工费的产品价格。这样,奖金制度的设计就会完全不同。


所以,企业的产品要统筹考虑频次-利润切分、产品矩阵、标品-服务等,综合形成企业自己的产品结构策略。


4、业务架构策略


因为直销、微商以及社交电商模式的特殊性,我们把这类模式企业的业务架构分为两个层面:一是操盘手,二是组织架构,三是组织激励政策。


1)操盘手


如果企业是船,市场就是大海,操盘手就是这条船的舵手。操盘手的重要程度可见一斑。舵手要么来自外聘,要么创业者本身就是操盘手角色。我们把操盘手分为两类,一是业务操盘手,二是全局操盘手。业务操盘手就是负责市场开拓业务的操盘手,这种操盘手又分为两类,一类是一元制操盘手,即一个人主抓所有市场相关的业务部分;一类是多元制操盘手,即多个人分别负责不同的市场业务部分。一元制操盘手的优势非常明显,所有政策、决策甚至制度都能够主导,但是缺点也同样明显,一元制操盘手的能力往往决定了这个公司的业绩天花板;多元制操盘手的缺点在于政令不一,会浪费沟通决策时间,有时候会牵扯到不同市场板块的利益切分问题。


运营体系搭建(图5)


全局擦盘手与业务操盘手的最大不同之处在于职能不同。业务操盘手专注于市场业务开拓以及培训教育层面;全局操盘手还会涉及人事、财务、工资奖励等,这种操盘手实际就是一个企业的首席执行官角色。


所以这是两类不同的操盘手。如果企业创业者本身就是操盘手,那么运作就相对简单明了;如果企业创业者需要外聘操盘手,就会涉及到操盘手的定位(如上)以及操盘手的激励政策。


操盘手的激励政策实际可以扩大为围绕操盘手设计的内部激励政策,包括操盘手以及相关业务部门,比如培训部、市场部等。具体我们在后面的组织激励政策部分阐述设计思路。


2)组织架构


上面,我们讲了操盘手角色。操盘手是舵手,但是大海航行除了舵手,还需要划船的船桨手、厨师后勤补给等不同角色,所以企业需要有一个与之匹配的组织架构。


我们可以把组织架构分为两个部分,一是市场相关的业务部门,即前台,二是为前台服务的事务性职能部分,即中台。具体企业会把不同的部门划入前台或中台,我们这里使用一种最普遍性的规划方式。前台包括市场部、运营部,后台包括产品、人力资源、行政、财务、法务、物流仓储、技术等部门。


初创企业要配备多少人员?有无必要各部门完善?不同企业在起步时,尤其是创业企业,不可能做到部门齐全,而且经常是一人多岗多职,身兼多个岗位职责。所以,初期团队三五个人很正常,随着业务拓展不断完善组织架构即可。


在项目初期,前台部门更关键,中台的事务性部门的作用非常小。我们具体来讲一下市场部与运营部的职责及工作。市场部是公司的核心业务部门,根据业务需要可以划分为四个子方向,一是商学院,包括针对经销商的会务组织和招商培训转化,二是门店管理(店中店、实体店、工作室、门头房),帮助经销商门店线下拓客引流、门店管理支持等;三是社群管理,帮助各级经销商搭建自己的社群,社群引流运营及管理经验输出;四是区域管理,公司业务经理划分业绩片区,定向管理片区业绩考核、经销商邀约、经销商接待、下店培训(如如何组织沙龙)等。


运营部是为经销商和市场部提供引流支持、品牌支持和物料支持,具体可划分为四个主要职责,一是商城管理,社交新零售中的重要板块是商城运营与销售,包括商城页面设计、功能、创意活动、商品详情页、产品上架下架、库存设置、退换货等;二是数据分析,针对产品销售量、会员复购率等进行漏斗式管理,提供各种转化率报告和改进方向;三是用户体验管理,包括客服(同属于市场部)和售后,针对各级经销商的咨询问题进行回复并跟进;四是营销企划,包括品牌形象运营维护,社交新零售的线上线下创意活动策划,各类宣传、培训物料设计制作以及社交媒体矩阵(不限于直播、短视频等形式,包括素材号)的搭建与运营。


不同企业,可能会把市场部、运营部的部分职责进行调换,例如会把客服岗从运营部划归入市场部下。组织架构要根据公司的日常运作进行调整。


3)组织激励政策


如果说,奖金制度模式是为了激励市场各级,那么组织激励政策的目的就是为了激发操盘手以及各部门的积极性和主观能动性。很多人有一定的资源,但是如果没有与之匹配的奖励体系,对方不一定会为你贡献这个资源。例如,很多操盘手、培训讲师都有自己的团队及人脉资源,但是如果没有合适的激励措施,这些角色往往不会投入自己的资源。对于没有资源但是具备能力的人来讲,如果市场代理与自己的收入差距巨大,往往也会有一些心理反差,并且如果销售业绩不能跟每个人形成利益关系,那么也调动不了积极性。


运营体系搭建(图6)


如果组织架构是驴子,激励政策就是驴子前面的那根胡萝卜,不断驱动组织前进。激励政策有三个关键因素,一是奖励基数,二是奖励系数,三是考核标准,三者缺一不可。


奖金基数


奖励基数就是奖金的来源,具体有三种,一是销售额;二是回款额;三是毛利润。销售额就是实际产品销售的业绩;回款额是公司市场拨比之后的公司剩余为基数,也就是真正到手的业绩;毛利润是回款额减去产品成本的业绩。我们建议的奖励基数是回款额。到底回款额的多少比例纳入奖金比较合适呢?


不同企业,纳入的比例不同。这个取决于公司的整体回款额、奖金拨比、整体利润定价以及操盘手协议(如签订所谓的pa点协议)等四个因素。我们这里提供一个阶梯式计算方法,公司拿出实际回款额的3%-8%。在项目初期,公司业绩小,所以奖励的系数可以高一些,中后期公司业绩大、奖励系数可以小一些。例如1亿回款额内,按照6%进行激励;10亿实际回款额内,按照4%进行激励,超出10亿,按照3%进行激励。


如果未来公司启动融资上市,可以将奖励部分转化为个人股份。


奖金系数


奖励系数,是部门或个人能拿到的比例。根据操盘手及各部门对公司整体业绩的贡献度,划分部门权重,根据部门的权重占比,企业来决定奖金系数(随着公司发展,部门的权重也是变化的,在初期,市场部、运营部的权重占比可以高一些,职能性部门可以占比低一些)。例如市场部的权重是8,运营部的权重是6……公司整体权重为19,那么市场部的奖金系数=8÷19≈42%。


部门内部由部门总监根据部门人员的实际工作表现,提出具体的部门内部浮动奖金分配比例,例如市场部总监可以协定市场经理的奖励系数。


考核标准


各部门设置相对具体的考核标准(如果哪个部门没法考核,可能是该部门对业绩的实际贡献度较低,奖金分配权重也应较低),例如市场部的本季度考核要求是100个大代理或1000万销售额,那么相应的运营就要提供相应的各种运营支持,产品部就要规划好预期产品销售量、复购率等,根据实际完成度来考核。


项目初期,公司制定的季度考核标准不一定能符合实际,但是原则上可以设定一个相对高的标准,根据各部门的完成度进行等比例发放,如果市场部完成目标的80%,按照额度的80%发放;如果运营部配合不到位、只完成60%,按照60%发放;如果低于60%,不予发放。


5、种子团队搭建策略


我们在上文中阐述过“顶层密度策略”的重要性。这里,我们阐述关于种子团队搭建的方案,目的是与上面的“顶层密度策略”形成落地性呼应。


所谓种子团队搭建,即顶层代理的招募。对于一个企业,无论是直销模式、微商模式、社交电商模式或者新零售模式,成功的标准是业绩,业绩的背后是招商,而且是持续性招商。一旦招商不力,现有的团队活力 马上下降、积极性受损,导致团队流失。就筹备期的企业而言,最最容易遇到的问题就是招商不力,因为企业刚刚筹备起来。各方面实力不足,很多地方不能取信于人,这个时候招商很关键、但也很尴尬。所以,成功率高的企业都有一套配套奖金制度模式的面向顶级代理的招募政策。


我们今天主要阐述种子团队搭建政策的两种机制:一是对赌机制,二是保底机制。两者有不同的区别,所以企业可以根据自身情况进行选择。


1)对赌机制


对赌机制的核心是以现有的奖金制度模式为参照,针对其中的某个或几个奖项(一般是先拨奖项),比照现有的奖金制度进行临时性提奖励系数(或者其他的奖励,如产品配货等)、降门槛。本质上,对赌机制就是一种让代理先上车、后补票的政策机制,实际还是围绕公司出货,进行奖励。


对赌机制面向的是顶级大代理。对赌机制可以杜绝一种现象,就是很多市场上的团队长声称自己有很多团队或资源,跟公司要了很好的条件,但是实际中发现水分太大,同时对其他代理商产生不公平的感觉。所以,如果市场招募期,可以跟对方签订对赌协议。


对赌政策主要面向大代理级别级别以至合伙人级别。代理无需缴纳任何加盟费或门槛条件,但必须在规定时间内,例如一个月或两个月内,完成多少业绩,例如团队达到多少个级别或者会员量等。在对赌协议期间,奖金扣留或部分发放,完成对赌后按照对赌协议规定的奖励进行发放,如果完不成,按照实际对应级别发放奖励。


企业在执行对赌政策时,根据自身情况进行设计。例如如果你是纯粹的社交电商模式,且没有任何加盟费门槛,那么对赌协议就需要把公司分红的等级承诺给对方,并把礼包开拓奖的额度提升;如果你是有加盟费的社交电商,那么就可以采取不一样的对赌方式。


除了项目筹备期的顶级代理级别执行对赌政策之外,企业在日常,为了刺激业绩和代理,可以采取这种方式,帮助顶级大代理进行招募中低级别代理。对赌政策的基本框架不变,但是门槛可以提高,同时启用更严厉的对赌责任。对赌协议的处罚力度会加大,初期代理完不成协议,公司没有实质性的处罚(只是一段时间内不再给予对赌资格),但后期会根据代理对赌期间的扣留奖金进行处罚,如果完不成对赌,可以扣留奖金等,例如1%、2%等。


2)保底机制


所谓保底机制,就是对顶级大代理进行保底奖励,这个奖励跟原有的奖金制度没有关系。这种保底机制与对赌机制有所区别,对赌机制是通过降门槛、用业绩来筛选顶级大代理,保底机制是提门槛、用未来收益来绑定顶级大代理。我们把保底机制的设计拆分为“6+1”元素。


门槛设计


保底机制的门槛要参考奖金制度的最高级别门槛或者次高级别门槛。保底机制的入门门槛一般要做到最高门槛的2-3倍。通过把门槛拉高,恶意实现几个方面的意图:一是通过拉高门槛来进行筛选,选出其中的实力者;二是通过高投入,来绑定代理未来的时间能够全力投入;三是获取一定的初始启动资金。


运营体系搭建(图7)


根据我们的实际经验,企业需要注意的是,初期加入的人中,有相当比例是奔着保本来的,这些人有一定投资资金,但是本身没有实际团队能力。所以企业要根据自身情况进行筛选。


产品配额


门槛高是指资金投入,与之匹配的是,公司要相应给予相等甚至超额的产品或其他资源。关于产品有两个目的,一是通过货品给予代理压力;二是产品认同度。如果大家只看重奖金、忽略产品,公司势必不会走远;尤其是对于微商企业而言。顶级大代理的这部分产品主要用于体验、赠品、沙龙会等,帮助大代理打开市场局面。


保底分红


保底分红是用一定比例的回款额对所有种子代理进行保底,每月或季度进行分红,直到每个种子代理收回自己的投资额为止。为了把种子代理的人脉进行最大化变现,公司可以采取保底翻倍政策,可以根据种子代理推荐种子代理的数量和达标,给予加倍保底。加倍保底一般不超过保底额的3倍(不然会造成回本周期过长),还要考虑设置合理的推荐量门槛。


推荐奖


与加倍保底配套的一个奖项是种子代理推荐奖。除了加倍保底的长期受益之外,还匹配一个马上变现的即时收益,即推荐奖。这个推荐奖的最大比例不要超过30%,就能达到调动代理的积极性目的。通过推荐奖,我们也可以观察这个代理是不是所谓的优质代理,如果这个人在这种条件下,还不能实现裂变,说明这个人是优质代理的概率就非常低。


限额要求


种子代理要进行限时限量,限定时间,限定数量。一是表明种子代理的稀缺性,二是避免分红时奖金被过分稀释,造成每个人的回本周期延长,对公司的业绩等产生质疑和信心动摇。


福利待遇


成为种子代理的同时,公司一般会给予最高或次高级别的奖金制度模式中的待遇。种子代理即从种子代理招商中赚钱,又从代理模式中赚钱;所以种子代理们都是投资一分钱,拿两份收益。


公司分红


公司分红并不是必备的选项。通过获得公司分红变相设置成养老奖,公司可以长期绑定种子代理。有些企业在奖金制度模式中就有公司分红,这样就可以纳入进去,参与考核。所以公司分红,可以由企业根据自身情况自由考虑选择。


6、安全法务策略


直销模式也好、微商模式也好、社交电商或社交新零售模式也好,凡是涉及模式的企业,都要树立红线意识。我们从两个层面进行安全法务策略的阐述,一是公司建设;二是代理培训。


1)公司建设


所谓自身建设,就是企业在经营过程中,需要注意的安全性举措签。我们分别从奖金发放、代理资质、协议声明、公司主体、奖金制度等当面进行阐述(以下简要概述,不做具体展开)。


奖金发放。公安、工商等部门认定的涉嫌传销行为,主要依据之一是从市场获取利益。所以,有很多企业执行了应对性措施,一是签订工资代发协议,二是公司不发放奖金,由代理到第三方平台进行奖金提取。


代理资质。假设公司要应对投诉,面对个人,公司承受的法律风险性要大,如果面对的是法人或者个人工商户,就会涉及经济纠纷,相对风险性要小。所以,公司可以规定达到某个级别的代理要在某个时间段内完成相关资质证件的上传。


协议声明。协议声明主要是针对代理商的很多个人行为,包括服务态度、夸大宣传甚至胡乱提供产品搭配等导致的客户投诉,所以协议声明主要是签订禁止扩大宣传协议,避免因代理个人行为牵扯公司。


公司主体。就是运营主体和控股主体分离。例如淘小铺的运营主体之一是广州三帅六将,但是投资控股是阿里巴巴旗下子公司。在涉嫌传销罚款时,真正受罚的是广州三帅六将,而不是后者。


奖金制度。法律规定传销有三个要素,即入门费、拉人头、团队计酬,其中很重要的一点是判断一个企业的奖金制度模式有没有三代及以上利益牵扯。例如ABCD是推荐关系,D加入,A有收益,就是所谓的三代及以上。所以奖金制度设计时,不超过两代是底线。


2)代理培训


代理层面,往往是企业风险性最大的层面,尤其是代理投诉。接下来,我们就来阐述代理培训相关的事宜。这里,我们只谈培训中的最重要的点,即奖金制度模式的讲解。


代理商投诉的原因在于抓住了公司的小辫子。就是公司,尤其是代理商在讲解制度的时候,为了方便讲解,明确表示这是拉人头(你推荐几个人能得到多少奖励)、团队计酬(你的团队达到多少业绩你能得到多少钱),并且被代理商录音录像。


运营体系搭建(图8)


奖金制度在讲解中,核心是围绕卖产品而不是卖级别来展开。对于直推奖,要根据产品销售来计算,而不是人头来计算,举例来说,不是你推荐了会员而赚钱,而是你销售了一个699元套盒而获得提成收入。对于拿直推收入的管理津贴,是基于你帮助对方做了业绩、进行了店务辅导,所以公司给予你奖励。对于月度提成奖励,要依托于你帮助公司服务了当地的经销商,公司给予你提成,尤其是不要谈团队,而是要落脚到当地经销商的产品销售额这个层面。


如果公司能够在公司建设和代理培训两个层面做到以上,那么风险度会比同行企业降低几倍。


以上,我们讲到了6个策略并提供了对应的解决方案或设计思路。成功企业在以上6个方面都做到了优秀,失败企业都忽略或没有做好这些方面。所以,如果我们明确了成功企业做对了什么,失败企业做错了什么,你的企业就离成功近了一大步。


三、运营体系搭建的两个核心准则


在企业运营体系搭建过程中,会与各方面进行打交道,下游的团队长、代理、消费者,公司内部的合伙人、员工,上游的代工厂等,尤其是与市场的博弈。在这个过程中,企业要树立两个核心准则。


第一个是“尊重市场的反馈,但是要遵从自身的业务逻辑”。


很多企业之所以死,是被所谓“市场的声音”束缚(可能是市场的真实反馈,也可能是部分大代理把个人利益诉求伪装成市场诉求)。遇到问题,企业容易根据代理提出的解决方案,例如制度细节调整等,最终导致项目死亡。这种例子比比皆是。


第二条是“企业要时刻在一线现场”。


如果不想被部分大代理牵着鼻子走,公司就要时刻在现场。


什么是现场?企业组织的招商会、宣讲会、表彰大会甚至团建会,这些都不是现场,问题都被集体的氛围掩盖。真正的现场是代理们在个人组织的交易过程中,运用模式、介绍产品等场景。


一套运营体系+两个核心准则,如果具备了这两项,企业的成功概率会几十倍提高。